Documento de trabajo (borrador).
Comentarios, conclusiones y sugerencias.
Rainer Hauser Molina.
I. Principales puntos de un plan de acción.
Resumen:
En nuestra opinión, la primera urgencia que enfrenta la OCAI es asumir que su rol la identifica con los dos ámbitos de “gestión del conocimiento” y de “comunicación”[1]. Ello establecido, se desprenden algunas conclusiones que revisten carácter operativo. a) Considerar como eje de la Gestión el adecuado desarrollo de Internet y b) Diseño de estrategia acorde con ello, que contemple habilitación digital. c) Profundización y desarrollo de otras áreas de articulación estratégica utilizando los mecanismos actualmente en vigor.
Acuerdos y convenios.
1) Hacer un archivo documental actualizado según estándares, de todos los convenios y acuerdos en Salud (bilaterales, multilaterales, horizontales) actualmente vigentes en el ámbito internacional, de aquellos que se encuentran en fase de formulación u otra, para:
- Monitoreo, actualización y evaluación (eventualmente), de los mecanismos internacionales referidos, de manera a instrumentar políticas que permitan optimizar sus contenidos y efectos en los ámbitos y áreas de atención que se consideren.
- Archivo y revisión de los mecanismos operativos concebidos para su implementación (comités, consejos, grupos de expertos, etc.). Análisis de resultados y activación cuando corresponda.
- Tratamiento diferenciado y especial acerca de los que tengan que ver con acuerdos de Libre Comercio y sus proyecciones eventuales, manteniendo nuestro compromiso con el los acuerdos de la Ronda de Doha y los temas relativos a los ADIPS (TRIPS).
2) Estrategia de difusión con actores internos a las estructuras del MINSAL y externos (Red de oficinas de Salud, OPS, etc.), para lograr un mayor acceso a la información, que se traduzca a su vez en mayor participación, retroalimentación y empoderamiento de las personas en las temáticas abordadas, considerando que desarrollan el eje político de avanzar en la equidad y los derechos.
Determinantes Sociales de la Salud
Hay además, pero en este mismo sentido, toda una serie de actualizaciones contemporáneas de distintos organismos, que desarrollan estrategias y modelos comprensivos, que permitirían proponer estándares funcionales a la organización y que debieran ser explorados con ese fin. En el ámbito conceptual, tanto como en el de los desarrollos de nuestros compromisos como gobierno, es indudable que los Determinantes Sociales de la Salud juegan un rol de primera importancia, cuyos avances y desarrollos prácticos habrían de constituir un ámbito de atención específico.
Recordemos que dentro de la estructura nacional, el papel de la OCAI en este tema es asimismo de importancia, por cuanto forma parte esencial de la institucionalidad que el gobierno se ha dotado para ese fin, formando parte del Comité Directivo, junto a la Subsecretaria de S.P., la DPPS. DPS y Estudios (Memo interno: acuerdos reunión 31/05/2006). Anotemos –a guisa de recordatorio y para establecer concordancias temáticas-, las ideas conceptuales iniciales que conforman la base de las necesidades de articulación de los desarrollos de la comisión de determinantes Sociales de la Salud, tal como fueron formuladas por Solar & Irwin (2005), en trabajo encomendado por su Red de Conocimiento para Medidas y Evidencia (MEKN): a) Clarificar los mecanismos a través de los cuales los determinantes sociales generan inequidades en salud. b) Demostrar como se relacionan los mayores determinantes entre sí. c) Proveer de un marco que permita evaluar cuales de los determinantes son los más relevantes para intervenir. d) Mapear niveles específicos de intervención y políticas de entradas en puntos de acción.
Entendemos que más allá de la referencia precisa a campos de acción por su naturaleza y función diversos –aunque relacionados-, la mención a las estructuras operativas que van generando los nuevos temas en salud, permiten comprender la magnitud de los desafíos y los niveles de exigencia que nos plantea, la internacionalización de los temas y la homogeneización de los mecanismos con que se debe enfrentar su complejidad. De esta manera, a las cuatro ideas conceptuales anteriores, corresponde un marco de tres “salidas” (issues), que deben considerarse para tomar acciones efectivas. Ellas son: 1. Distinguir entre los determinantes estructurales e intermedios 2. Comprender y hacer explícitos los significados del contexto socio político particular y 3. Tomar en cuenta las acciones que deben ser desarrolladas a diferentes niveles (macro, meso, micro) para combatir las inequidades en salud. Digamos asimismo, que todo esto reposa sobre un set de principios teóricos, que enunciamos a guisa de “toma de razón”y actualización: 1. Compromiso con el valor de la equidad. 2. Aproximación basada en la evidencia. 3. Método y epistemología. 4. Gradientes y brechas. 5. Causas: determinantes y soluciones. 6. Estructura social. 7. Dinámicas sociales. 8. Explicación de fundamentos.
Asimismo, cabe contemplar una indagación acerca del estado en que se encuentran los compromisos de gestión y de procesos que implicaba el acuerdo de certificar con las Normas ISO 9000 y 14000. www.inn.cl
Salud y Medio Ambiente.
“Reconocemos el desafío que presenta la gestión ambiental en el Hemisferio. Comprometemos a nuestros gobiernos a fortalecer la protección del medio ambiente y el uso sostenible de los recursos naturales con miras a asegurar un equilibrio entre el desarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente, en virtud de su interdependencia y refuerzo mutuo. Nuestra meta es alcanzar el desarrollo sostenible en todo el Hemisferio (Cumbre de Québec 2004)”.
Al menos las siguientes Tareas:
Seguimiento de las conclusiones del International Panel on Climatic Change (Paris 2007) www.ipcc.ch . Articulación con el ministerio del MA en la definición de una agenda de temas relacionados con la salud (Para ello, pueden servir como elementos articuladores, las Metas del Milenio y los determinantes Sociales de la Salud).
Estado de la Comisión Interministerial para determinar los impactos en la Salud de la población de los Tratados de Libre Comercio.
II. Sobre el material revisado para Base de Datos.
Comentarios, conclusiones y sugerencias.
Rainer Hauser Molina.
I. Principales puntos de un plan de acción.
Resumen:
En nuestra opinión, la primera urgencia que enfrenta la OCAI es asumir que su rol la identifica con los dos ámbitos de “gestión del conocimiento” y de “comunicación”[1]. Ello establecido, se desprenden algunas conclusiones que revisten carácter operativo. a) Considerar como eje de la Gestión el adecuado desarrollo de Internet y b) Diseño de estrategia acorde con ello, que contemple habilitación digital. c) Profundización y desarrollo de otras áreas de articulación estratégica utilizando los mecanismos actualmente en vigor.
Acuerdos y convenios.
1) Hacer un archivo documental actualizado según estándares, de todos los convenios y acuerdos en Salud (bilaterales, multilaterales, horizontales) actualmente vigentes en el ámbito internacional, de aquellos que se encuentran en fase de formulación u otra, para:
- Monitoreo, actualización y evaluación (eventualmente), de los mecanismos internacionales referidos, de manera a instrumentar políticas que permitan optimizar sus contenidos y efectos en los ámbitos y áreas de atención que se consideren.
- Archivo y revisión de los mecanismos operativos concebidos para su implementación (comités, consejos, grupos de expertos, etc.). Análisis de resultados y activación cuando corresponda.
- Tratamiento diferenciado y especial acerca de los que tengan que ver con acuerdos de Libre Comercio y sus proyecciones eventuales, manteniendo nuestro compromiso con el los acuerdos de la Ronda de Doha y los temas relativos a los ADIPS (TRIPS).
2) Estrategia de difusión con actores internos a las estructuras del MINSAL y externos (Red de oficinas de Salud, OPS, etc.), para lograr un mayor acceso a la información, que se traduzca a su vez en mayor participación, retroalimentación y empoderamiento de las personas en las temáticas abordadas, considerando que desarrollan el eje político de avanzar en la equidad y los derechos.
Determinantes Sociales de la Salud
Hay además, pero en este mismo sentido, toda una serie de actualizaciones contemporáneas de distintos organismos, que desarrollan estrategias y modelos comprensivos, que permitirían proponer estándares funcionales a la organización y que debieran ser explorados con ese fin. En el ámbito conceptual, tanto como en el de los desarrollos de nuestros compromisos como gobierno, es indudable que los Determinantes Sociales de la Salud juegan un rol de primera importancia, cuyos avances y desarrollos prácticos habrían de constituir un ámbito de atención específico.
Recordemos que dentro de la estructura nacional, el papel de la OCAI en este tema es asimismo de importancia, por cuanto forma parte esencial de la institucionalidad que el gobierno se ha dotado para ese fin, formando parte del Comité Directivo, junto a la Subsecretaria de S.P., la DPPS. DPS y Estudios (Memo interno: acuerdos reunión 31/05/2006). Anotemos –a guisa de recordatorio y para establecer concordancias temáticas-, las ideas conceptuales iniciales que conforman la base de las necesidades de articulación de los desarrollos de la comisión de determinantes Sociales de la Salud, tal como fueron formuladas por Solar & Irwin (2005), en trabajo encomendado por su Red de Conocimiento para Medidas y Evidencia (MEKN): a) Clarificar los mecanismos a través de los cuales los determinantes sociales generan inequidades en salud. b) Demostrar como se relacionan los mayores determinantes entre sí. c) Proveer de un marco que permita evaluar cuales de los determinantes son los más relevantes para intervenir. d) Mapear niveles específicos de intervención y políticas de entradas en puntos de acción.
Entendemos que más allá de la referencia precisa a campos de acción por su naturaleza y función diversos –aunque relacionados-, la mención a las estructuras operativas que van generando los nuevos temas en salud, permiten comprender la magnitud de los desafíos y los niveles de exigencia que nos plantea, la internacionalización de los temas y la homogeneización de los mecanismos con que se debe enfrentar su complejidad. De esta manera, a las cuatro ideas conceptuales anteriores, corresponde un marco de tres “salidas” (issues), que deben considerarse para tomar acciones efectivas. Ellas son: 1. Distinguir entre los determinantes estructurales e intermedios 2. Comprender y hacer explícitos los significados del contexto socio político particular y 3. Tomar en cuenta las acciones que deben ser desarrolladas a diferentes niveles (macro, meso, micro) para combatir las inequidades en salud. Digamos asimismo, que todo esto reposa sobre un set de principios teóricos, que enunciamos a guisa de “toma de razón”y actualización: 1. Compromiso con el valor de la equidad. 2. Aproximación basada en la evidencia. 3. Método y epistemología. 4. Gradientes y brechas. 5. Causas: determinantes y soluciones. 6. Estructura social. 7. Dinámicas sociales. 8. Explicación de fundamentos.
Asimismo, cabe contemplar una indagación acerca del estado en que se encuentran los compromisos de gestión y de procesos que implicaba el acuerdo de certificar con las Normas ISO 9000 y 14000. www.inn.cl
Salud y Medio Ambiente.
“Reconocemos el desafío que presenta la gestión ambiental en el Hemisferio. Comprometemos a nuestros gobiernos a fortalecer la protección del medio ambiente y el uso sostenible de los recursos naturales con miras a asegurar un equilibrio entre el desarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente, en virtud de su interdependencia y refuerzo mutuo. Nuestra meta es alcanzar el desarrollo sostenible en todo el Hemisferio (Cumbre de Québec 2004)”.
Al menos las siguientes Tareas:
Seguimiento de las conclusiones del International Panel on Climatic Change (Paris 2007) www.ipcc.ch . Articulación con el ministerio del MA en la definición de una agenda de temas relacionados con la salud (Para ello, pueden servir como elementos articuladores, las Metas del Milenio y los determinantes Sociales de la Salud).
Estado de la Comisión Interministerial para determinar los impactos en la Salud de la población de los Tratados de Libre Comercio.
II. Sobre el material revisado para Base de Datos.
Siguiendo el modus operandi que se desprende del mandato de las partes y los acuerdos establecidos en ese sentido (ver documento: “Carta de Florianópolis”, 2º encuentro de RORIS, 2005), la OCAI desarrolló durante el período preparatorio al encuentro, un desarrollo metodológico que consistió en levantar la información pertinente de acuerdo al modelo de construcción de una matriz lógico-participativa que contemplaba recoger las necesidades, demandas y ofertas en los ámbitos internos y externos, para de esta manera y con la información recibida, generar un documento que estableciera los cruces de estas variables y sus espacios diferenciales o brechas, en vistas a determinar a continuación las medidas a tomar para satisfacerlas.
Aunque seguramente el material de que disponemos en el plano interno, habría de servir como insumo para una siguiente etapa de procesamiento y difusión y no corresponde en rigor al documento presente que da cuenta de las demandas y ofertas en cooperación internacional, puede ser de interés su introducción aquí, por cuanto da cuenta de la “exportación” de una metodología, así como del involucramiento de otras dependencias institucionales en la tarea internacional, lo que sin duda, ha constituido un paso de importancia (no sabemos si es el primero) para lograr relaciones orgánicas mas fluidas y permanentemente informadas entre ellas, respecto a los temas que maneja la OCAI. Cuestión que se sugiere trabajar.
Cabe hacer hincapié, en todo caso, que la distinción de áreas temáticas contempladas, tanto para el uso del MINSAL a nivel interno del país, como en cuanto a su aplicación instrumental en vistas de una propuesta para la RORIS, sigue los lineamientos establecidos por los organismos rectores de políticas de salud a nivel regional e internacional y es un paso en hacer operativos los compromisos suscritos en la materia en aquellas instancias, en cuanto a la descentralización y el proceso de reforma del Estado y las prioridades en la redefinición de los roles institucionales al interior del sector, con objeto de “garantizar el pleno ejercicio de la autoridad sanitaria y de fortalecer el papel rector del Estado en el desempeño del sistema de salud y en los procesos de reforma sectorial” (OPS/OMS.1997.Documento CD 40/13: La rectoría de los ministerios de salud en los procesos de reforma sectorial). Este señalamiento reviste importancia en tanto procedimiento validador de la metodología, porque replica una propuesta conceptual cuyos términos son en consecuencia conocidos por los países receptores.
Siguiendo con las políticas de ajuste estructural de la reforma, la Matriz de preguntas, concebida como una encuesta semi-estructurada, replicó el esquema organizacional del Ministerio, dividiendo las áreas de atención en ítems o Áreas Temáticas (Rectoría, Regulación y Provisión de Servicios…) dentro de cada uno de los cuales se consignaron distintas categorías de temas para ser explicitados por los encuestados de manera abierta. El siguiente es el esquema de temas incluidos en la matriz propuesto a las distintas dependencias institucionales.
2. Modelo de captación de datos, nacional. (En formato de matriz)
AREAS TEMÁTICAS. (PRIORIDAD - ESPECIFICAR)
RECTORIA
DISEÑO DE POLÍTICAS GLOBALES
PLANES, PROGRAMAS, NORMAS, REGLAMENTOS
VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA
ESTADISTICAS EN SALUD
PREVENCION Y CONTROL DE ENFERMEDADES
CONTROL DE GESTION
MODELO DE ATENCIÓN
REGULACION
ACREDITACION (establecimientos, docencia, etc.)
CERTIFICACIÓN (prácticas profesionales, especialidades, etc.)
FISCALIZACION
AUDITORIA
POLTICAS DE MEDICAMENTOS
BIOÉTICA
DOCENCIA
PRESTACION DE SERVICIOS
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS
GESTION DE ESTABLECIMIENTOS
GESTION DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
GESTION Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS (RRHH)
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GESTION FINANCIERA
SISTEMA DE COSTOS
GESTION DE REDES ASISTENCIALES: referencia y contrarreferencia, protocolos, etc.
NUEVAS FORMAS DE ATENCIÓN: telemedicina, asistencia remota, etc.
ASEGURAMIENTO Y COMPRA
ACCESO UNIVERSAL
MECANISMOS DE TRANSFERENCIAS
MECANISMOS DE COMPRA
MECANISMOS DE PAGO
POBLACION / USUARIOS
PARTICIPACION
INTERCULTURALIDAD
DERECHOS Y DEBERES
COMUNICACIÓN
PROMOCION
OTROS: DESCRIBIR
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS SECTORIAL EN SALUD
2.1. Información Demandas Nacional
El material recibido consigna que el recibo de 13 informes de las siguientes divisiones, departamentos y unidades:
a) DEPARTAMENTO ECONOMIA DE LA SALUD, DIVISION PLANIFICACIÓN SANITARIA /DEBROTT
b) DIVISION DE PREVENCIÓN Y CONTROL DE ENFERMEDADES
c) DEIS (sin especificar)
d) DEPARTAMENTO ECONOMIA DE LA SALUD, DIVISION PLANIFICACIÓN SANITARIA /GALLEGUILLOS
e) DIVISION DE PLANIFICACIÓN SANITARIA
f) División de Gestión y Desarrollo de las Personas, REDES
g) Unidad Salud Ocupacional
h) División de Gestión y Desarrollo de las Personas /REDES
i) División de Finanzas y Administración
j) DEPARTAMENTO DE PROMOCION DE SALUD Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA, División POLÍTICAS PUBLICAS SALUDABLES Y PROMOCION
k) DEPARTAMENTO POLÍTICAS FARMACEUTICAS Y PROFESIONES MEDICAS, DIV. POLÍTICAS PÚBLICAS SALUDABLES Y PROMOCION
l) Unidad Salud Ocupacional, División de Gestión y Desarrollo de las Personas, REDES
m) DEPARTAMENTO SALUD AMBIENTAL, DIVISION POLÍTICAS PÚBLICAS SALUDABLES Y PROMOCION.
Sin embargo, tal como lo demuestra la lectura de la información recogida, el proceso de captación de la información no fue tampoco ordenado y homogéneo en cada una de las instancias organizacionales contempladas, no habiendo selección aparente según criterios de jerarquía estructural de las mismas, lo que solo permite suposiciones de aproximación: así pareciera que hay casos en que distintas personas de la unidad responden el cuestionario por su cuenta, mientras que en otras, pareciera que se consensúa el contenido entre algunos, para ser voz autorizada de ella, sin embargo esto no está especificado en el material y no sabemos a que criterios metodológicos de levantamiento de la información responde.
Por otra parte, así como algún material presenta un tipo de formulación explícito acerca de la demanda, especificado de acuerdo al instructivo del formato, otro, tiene una numeración que va del 1 al 5 y que indica (comunicación oral de la encargada) el orden de priorización otorgado por la dependencia respectiva. Al respecto señalamos que dentro de este material, sin embargo, hay también presencia de números 7. De la misma manera, cabe ser preciso en decir que así como en la “matriz de ofertas” se solicitan 3, en la de demandas se piden 5, no entendiéndose el propósito de la diferenciación y pareciendo incongruente con el propósito de cotejar ofertas y demandas. Por añadidura, se constata que el material de trabajo entregado, carece en su totalidad de fechas, lo que impide remitir al criterio ordenador de la referencia cronológica. Tal como hemos señalado más arriba, esta nota sobre la debilidad metodológica del proceso de captación de la información, se menciona aquí porque básicamente se reprodujo con las mismas características en el proceso de recogida proyectado a la RORIS.
De acuerdo a los resultados, podríamos decir que el celo de generar una base exhaustiva y homogénea, fácilmente operable, fue incompleto en dos sentidos paradojalmente antagónicos: por una parte la presentación del material recogido indica un nivel de participación menor que el esperado y por otra, la información recogida, aunque sometida a las exigencias de corresponder a una de las áreas determinadas previamente, como lo explicamos, se demuestra excesivamente rica y diferencial, manifestando el conocimiento preciso y específico de las consideraciones de cada departamento y de esta manera demostrando el alto nivel profesional con que se asume en cada repartición el conocimiento de las tareas de la unidad y las condiciones en que estas se desarrollan, pero haciendo sumamente difícil la labor de estandarización del material y por ende la de concebir un programa común de desarrollo que vinculara a las distintas reparticiones partícipes, más allá de los términos mismos utilizados en la matriz.
En este sentido, nos parece que habría sido de interés la realización de una campaña de sensibilización e información previas a la fase de envío del cuestionario y presentar un documento de información previa acerca de la OCAI y sus logros, dentro del desarrollo de una estrategia de posicionamiento de la Oficina dentro de la estructura del MINSAL.
3. Modelo de captación de datos para el medio internacional.
Con respecto a la captación de información a nivel internacional, se estableció un procedimiento que siguió el modelo anterior de enviar una matriz, para ser llenada y devuelta por las contrapartes, para realizar un consolidado y establecer “brechas”. Sin embargo, si en el medio nacional se envió una para cada una de las divisiones y departamentos señalados (en función de las respuestas recibidas) que contempló las áreas incluidas en la Matriz que presentamos más arriba, la solicitud a las oficinas respectivas de cada país, para pronunciarse sobre la “demanda” de capacitación en cada una de ellas, se realizó con dos formatos distintos: uno abierto y otro semi estructurado. A ello se debe agregar la falta de precisión respecto a los puntajes de la priorización señalado más arriba. De tal manera, la sistematización de la información resultante, presenta dificultades considerables para constituir un todo homogéneo, pese a lo reducido de su universo objetivo. Tampoco se constata en este caso datos que permitan un ordenamiento cronológico –y por tanto seguimiento-, del proceso.
Áreas Temáticas RORIS
Relaciones Internacionales
Salud Internacional
Salud pública internacional y derecho internacional
Investigación, análisis comparados de Sistemas y Políticas de Salud
Procesos de Integración en Salud (CARCOM, UE, otros bloques subregionales)
Modelos de Integración y Desarrollo fronterizo
Ejercicio de la rectoría de los asuntos y la cooperación internacional en salud
Negociación de convenios y proyectos de cooperación
Sistemas de evaluación y seguimiento de programas y proyectos de cooperación internacional, así como Acuerdos y otros compromisos internacionales en salud
Protocolización de donaciones recibidas del exterior de equipamiento médico, instrumental, medicamentos e insumos en general
Consolidación fortalecimiento interno de la Unidad de Cooperación Internacional
Gestión pública en el proceso de descentralización
Idiomas extranjeros
Como en el caso nacional, el haber dejado la participación “abierta” y no haber acompañado un diseño metodológico que implicara al menos marcos establecidos, objetivos precisos y definiciones conceptuales, generó una información particularmente abigarrada y difícilmente homogeneizable entre sí de acuerdo a categorías operativas comunes. En otras palabras, se buscaba obtener una información en el mismo idioma entre quienes hablan idiomas institucionales diferentes. De aquí una conclusión es que habiéndose detectado la necesidad de homogeneizar contenidos entre las oficinas de cooperación internacional, esta tarea sigue siendo necesaria y la primera impresión es que el material recogido, demuestra que el diseño metodológico –o los tiempos en que se quiso realizar-, no fue el más apropiado para lograrlo. También se podría inferir, como hemos dicho, que habría que poner un énfasis especial en la dirección estratégica de la tarea y realizar un proceso de información previo que permitiera la generación de información validada y representativa, lo que ahora no es el caso. Digamos, para fundamentar esta mirada, que de hecho, de catorce oficinas de cooperación internacional participantes del encuentro, solo siete respondieron el cuestionario y ellas con las características diferenciales que anotamos.
Como se ha señalado, al plantear instructivos de trabajo a un colectivo, se transparenta el interés de asumir posiciones de liderazgo dentro de la organización, lo que aparentemente resulta particularmente difícil de aceptar en general y de manera particular en el ámbito internacional, sin existir previamente los mecanismos institucionales que de acuerdo a estándares, fijen precisamente las responsabilidades respectivas de los participantes. La caracterización de las oficinas de cooperación internacional de los ministerios, de acuerdo a compromisos suscritos entre las partes que condujeren a un formato específico que permita recoger información, puede resultar en el inicio de solución del problema.
Se puede establecer que las razones para determinar las necesidades, las demandas y las ofertas, ha sido concebido a partir de criterios que no responden a los de objetividad y confiabilidad que se requeriría para poder enfrentar adecuadamente las exigencias del siguiente paso en orden a unificarlos y determinar las relaciones necesarias que los vinculan. En efecto, al preguntar de manera abierta (aún cuando con el modelo de nuestro desarrollo interno como país) acerca de unos y otros, se dejó prácticamente al libre albedrío del funcionario encargado de llenarlo, logrando un resultado que manifiesta al mismo tiempo la mayor subjetividad (habría que desarrollar todo un trabajo adicional para cotejar si efectivamente las respuestas entregadas corresponden a lo que las autoridades respectivas consideran como necesario, etc.) y la mas grande heterogeneidad, produciendo un resultado que no permite lograr aproximaciones objetivas ni confiables a la etapa inmediatamente superior.
En el plano interno, es proverbial constatar como la metodología propuesta, conduce a que cada unidad consultada (en el supuesto que la “persona” que haya respondido la encuesta exprese el “sentimiento” de toda la unidad), considere que su ámbito de atención específico, es el que requiere mayor atención, conduciendo al desarrollo de un “espiral tautológico”… así, la división de planificación, considerará que es necesario capacitarse en “estrategias de planificación”, etc. Este defecto de la metodología abierta propuesta, habría muy posiblemente de replicarse en el material internacional. Este tema de carencias metodológicas aparece particularmente importante cuando desde una década al menos se han desarrollado toda una serie de instrumentos y herramientas validados internacionalmente para determinar los niveles de ubicación de los países, sus niveles de desempeño en los diversos ámbitos, así como ha adquirido el rol de una disciplina especifica –con todos los desarrollos teóricos y prácticos que implica-, el mejoramiento de las capacidades organizacionales.
En todo caso, el modelo aplicado a partir del MINSAL, y que se pretendió replicar, con los resultados que conocemos, supone un enfoque “constructivista”, es decir que asume la generación multifocal de conocimientos en lugar de uno que sigue el procedimiento clásico unilineal del saber desde un “alguien que sabe”, hacia “otros que no saben”, lo cual aparece como una metodología apropiada para la “construcción de un saber”. De la misma manera, se plantea que el enfoque es “iterativo”, es decir que el proceso de construcción del conocimiento, siempre está en proceso y que a cada etapa de consolidación de información, sigue otra de distribución de sus resultados para volver a recopilar su efecto. De esta manera, el enfoque metodológico que sustentamos y el foco de este análisis, es consonante con los principios de trabajo del ministerio en este sentido.
Es así que la revisión de los materiales entregados como insumo para este análisis, indican que: 1. Se definió como una de las necesidades de las RORIS el de “capacitar” a los funcionarios, 2. Que para el planteamiento general y diseño metodológico se requirió el aporte de la División de Gestión y Desarrollo de las Personas del ministerio, quien aportó con su expertise y 3. Que los resultados de la aplicación de esa metodología -que por cierto, en el medio nacional ha arrojado indiscutibles resultados positivos-, no han tenido –en mi opinión- un resultado que pudiéramos reconocer como acorde con las expectativas. De allí que me parezca pertinente alertar a partir de lo puntual, sobre una relación que tendría un carácter más general. En lo inmediato, sin embargo, me parece que la cultura organizacional –que ya plantea cierto nivel de resistencias a nivel interno, entre las distintas reparticiones y servicios, cuando se requiere un cambio, modificación o se establece una nueva manera de hacer las cosas para adecuar la organización a nuevos requerimientos-, sufre un cambio brutal de perspectiva que no se traduce en el simple hecho de “traspasar la frontera”, cuando ello se orienta hacia el ámbito mayor de las relaciones internacionales.
Mencionaré tres condiciones que podría contribuir a explicar este fenómeno: 1. El nivel de desarrollo de cada país en el ámbito sectorial considerado. En efecto, se comete un error pretender que los niveles de desarrollo institucional de cada uno de los países, así como los “códigos culturales” internos que los articulan, son los mismos porque los países tienen oficinas de asuntos internacionales. De hecho, es cierto, este es uno de los temas que se encontraría al origen de haber planteado que las necesidades de homogeneización de las capacidades de las OIRS requerían de “capacitación”. 2. La respuesta institucional a determinadas instrucciones. Al interior de las instituciones, se reconoce la autoridad técnica y política de quien establece los requerimientos a cumplir en determinado ámbito de acción. Ello no necesariamente ocurre cuando el tema se traspasa hacia un referente externo, dónde no sólo se desconocerá el origen del “mandato”, sino que se pondrá (más o menos inconscientemente) en duda. De allí que nos parezca necesario considerar que la RORIS se plantee asumir la constitución de un “grupo de trabajo experto”, para evaluar las condiciones y desafíos que tiene por delante, en lugar de la actual estructura derivada mecánicamente del modus operandi por “encuentros” y que supone que sea la oficina del “país organizador” la que deba encargarse de las tareas, etc., lo que nos lleva a 3. El nivel de “legitimación del país” frente a los otros en cuanto a tareas que asumen categoría de “instrucciones”, resulta difícil, política y culturalmente, más allá de los reconocimientos formales y de las buenas maneras.
Se debiera considerar el escenario de impacto de la propuesta de formar un “observatorio internacional de políticas en Salud”, presentada en el III conduce encuentro, que al ser rechazada, pareciera (podría) vulnerar “sensibilidades” en el o los países proponentes. Como la propuesta de “Observatorio” a la que aludimos, fue en este caso, realizada por un organismo “rector”, como es la OPS, el tema se presenta aún más delicado, ya que el que no se haya acogido su propuesta puede hacerlo sentir que su liderazgo y las bases sobre el que lo asiente, se vieren cuestionadas, lo que inevitablemente conducirá a que su participación posterior se vea mermada en consecuencia.
Por ello es que debe asumirse como una necesidad de crecimiento organizacional, la constitución de un Grupo de Trabajo, que tuviera como tareas precisas la consideración evaluativa del punto en el que la RORIS se encuentra, en función de lo que se ha hecho y el diseño de líneas concretas de acción hacia delante, ajustadas a la visión estratégica de nuestras políticas en salud (paradojalmente, pudiera ser que este coincidiera con la propuesta de Observatorio, recién mencionada, pero no he tenido acceso a documentación que permita establecerlo).
Cabe preguntarse sin embargo, por que si la metodología inicial es correcta, los resultados esperados parecen no serlo. En tanto carezco de los elementos y funciones para haberlo investigado, solo planteo el interrogante a partir de lo percibido. No obstante se pueden proponer tres puntos refiriendo al medio externo: 1. El proceso de construcción de la RORIS es reciente, tan solo cuenta con tres encuentros anuales y no está claro el que ni sus funciones, ni sus propósitos sean los mismos para todos los participantes. 2. El planteamiento de los temas de acuerdo a la estructura actual de funcionamiento, hace que el liderazgo implícito en la formulación de tareas, pueda no sólo ser percibido como una “imposición” proveniente de otro país, sino que además, el propio país que debe asumir esta tarea, lo perciba como una “auto-imposición” a un liderazgo que “debe tener” y para el cual no se ha dotado de los elementos necesarios (capacitación, crecimiento organizacional, condiciones de trabajo de la oficina, tareas, recursos, etc.). 3. La metodología de trabajo, debe pasar por la definición de una estrategia comunicacional “permanente”, que no puede prescindir de Internet.
Esto debiera ser la primera tarea. Y no se trata de tener un sitio amateur en el que se “cuelga” alguna información de vez en cuando, sino en dotar al grupo de trabajo de una efectiva y consistente herramienta de trabajo que permita la interacción permanente. Por cierto, básicamente la “estrategia” que hay que definir, tiene dos opciones –que no son excluyentes-, financiamiento adecuado que permita disponer de un Web master a tiempo completo (al menos al principio), diseño de página y actualización. Ello debe ser simultáneamente propuesto a las distintas oficinas como una tarea fundamental. La segunda alternativa es habilitar al personal en la herramienta blogs y dotarse de un sitio interactivo sin costo y abierto al trabajo colectivo. Decimos que ambas estrategias no son excluyentes, porque esta última alternativa debiera implementarse desde ya y simultáneamente al trabajo de conseguir condiciones y fondos para la primera, a la cual se agregaría el trabajo realizado una vez hecha (y si ello fuera finalmente requerido, cuestión que no necesariamente habría de ser, siendo el blog entendido como una herramienta innovadora de gestión del trabajo colectivo y una revolución dentro de Internet que está a la base de la organización inteligente que cada vez mas requiere un mundo interconectado y tareas de creciente complejidad.
III. Estrategia de transmisión y gobierno digital.
“Dime y olvidaré. Muéstrame y tal vez recuerde. Déjame participar y comprenderé”.
Confucio, Circa 450 AC.
1. Epistemología y transparencia.
De acuerdo a los resultados, podríamos decir que el celo de generar una base exhaustiva y homogénea, fácilmente operable, fue incompleto en dos sentidos paradojalmente antagónicos: por una parte la presentación del material recogido indica un nivel de participación menor que el esperado y por otra, la información recogida, aunque sometida a las exigencias de corresponder a una de las áreas determinadas previamente, como lo explicamos, se demuestra excesivamente rica y diferencial, manifestando el conocimiento preciso y específico de las consideraciones de cada departamento y de esta manera demostrando el alto nivel profesional con que se asume en cada repartición el conocimiento de las tareas de la unidad y las condiciones en que estas se desarrollan, pero haciendo sumamente difícil la labor de estandarización del material y por ende la de concebir un programa común de desarrollo que vinculara a las distintas reparticiones partícipes, más allá de los términos mismos utilizados en la matriz.
En este sentido, nos parece que habría sido de interés la realización de una campaña de sensibilización e información previas a la fase de envío del cuestionario y presentar un documento de información previa acerca de la OCAI y sus logros, dentro del desarrollo de una estrategia de posicionamiento de la Oficina dentro de la estructura del MINSAL.
3. Modelo de captación de datos para el medio internacional.
Con respecto a la captación de información a nivel internacional, se estableció un procedimiento que siguió el modelo anterior de enviar una matriz, para ser llenada y devuelta por las contrapartes, para realizar un consolidado y establecer “brechas”. Sin embargo, si en el medio nacional se envió una para cada una de las divisiones y departamentos señalados (en función de las respuestas recibidas) que contempló las áreas incluidas en la Matriz que presentamos más arriba, la solicitud a las oficinas respectivas de cada país, para pronunciarse sobre la “demanda” de capacitación en cada una de ellas, se realizó con dos formatos distintos: uno abierto y otro semi estructurado. A ello se debe agregar la falta de precisión respecto a los puntajes de la priorización señalado más arriba. De tal manera, la sistematización de la información resultante, presenta dificultades considerables para constituir un todo homogéneo, pese a lo reducido de su universo objetivo. Tampoco se constata en este caso datos que permitan un ordenamiento cronológico –y por tanto seguimiento-, del proceso.
Áreas Temáticas RORIS
Relaciones Internacionales
Salud Internacional
Salud pública internacional y derecho internacional
Investigación, análisis comparados de Sistemas y Políticas de Salud
Procesos de Integración en Salud (CARCOM, UE, otros bloques subregionales)
Modelos de Integración y Desarrollo fronterizo
Ejercicio de la rectoría de los asuntos y la cooperación internacional en salud
Negociación de convenios y proyectos de cooperación
Sistemas de evaluación y seguimiento de programas y proyectos de cooperación internacional, así como Acuerdos y otros compromisos internacionales en salud
Protocolización de donaciones recibidas del exterior de equipamiento médico, instrumental, medicamentos e insumos en general
Consolidación fortalecimiento interno de la Unidad de Cooperación Internacional
Gestión pública en el proceso de descentralización
Idiomas extranjeros
Como en el caso nacional, el haber dejado la participación “abierta” y no haber acompañado un diseño metodológico que implicara al menos marcos establecidos, objetivos precisos y definiciones conceptuales, generó una información particularmente abigarrada y difícilmente homogeneizable entre sí de acuerdo a categorías operativas comunes. En otras palabras, se buscaba obtener una información en el mismo idioma entre quienes hablan idiomas institucionales diferentes. De aquí una conclusión es que habiéndose detectado la necesidad de homogeneizar contenidos entre las oficinas de cooperación internacional, esta tarea sigue siendo necesaria y la primera impresión es que el material recogido, demuestra que el diseño metodológico –o los tiempos en que se quiso realizar-, no fue el más apropiado para lograrlo. También se podría inferir, como hemos dicho, que habría que poner un énfasis especial en la dirección estratégica de la tarea y realizar un proceso de información previo que permitiera la generación de información validada y representativa, lo que ahora no es el caso. Digamos, para fundamentar esta mirada, que de hecho, de catorce oficinas de cooperación internacional participantes del encuentro, solo siete respondieron el cuestionario y ellas con las características diferenciales que anotamos.
Como se ha señalado, al plantear instructivos de trabajo a un colectivo, se transparenta el interés de asumir posiciones de liderazgo dentro de la organización, lo que aparentemente resulta particularmente difícil de aceptar en general y de manera particular en el ámbito internacional, sin existir previamente los mecanismos institucionales que de acuerdo a estándares, fijen precisamente las responsabilidades respectivas de los participantes. La caracterización de las oficinas de cooperación internacional de los ministerios, de acuerdo a compromisos suscritos entre las partes que condujeren a un formato específico que permita recoger información, puede resultar en el inicio de solución del problema.
Se puede establecer que las razones para determinar las necesidades, las demandas y las ofertas, ha sido concebido a partir de criterios que no responden a los de objetividad y confiabilidad que se requeriría para poder enfrentar adecuadamente las exigencias del siguiente paso en orden a unificarlos y determinar las relaciones necesarias que los vinculan. En efecto, al preguntar de manera abierta (aún cuando con el modelo de nuestro desarrollo interno como país) acerca de unos y otros, se dejó prácticamente al libre albedrío del funcionario encargado de llenarlo, logrando un resultado que manifiesta al mismo tiempo la mayor subjetividad (habría que desarrollar todo un trabajo adicional para cotejar si efectivamente las respuestas entregadas corresponden a lo que las autoridades respectivas consideran como necesario, etc.) y la mas grande heterogeneidad, produciendo un resultado que no permite lograr aproximaciones objetivas ni confiables a la etapa inmediatamente superior.
En el plano interno, es proverbial constatar como la metodología propuesta, conduce a que cada unidad consultada (en el supuesto que la “persona” que haya respondido la encuesta exprese el “sentimiento” de toda la unidad), considere que su ámbito de atención específico, es el que requiere mayor atención, conduciendo al desarrollo de un “espiral tautológico”… así, la división de planificación, considerará que es necesario capacitarse en “estrategias de planificación”, etc. Este defecto de la metodología abierta propuesta, habría muy posiblemente de replicarse en el material internacional. Este tema de carencias metodológicas aparece particularmente importante cuando desde una década al menos se han desarrollado toda una serie de instrumentos y herramientas validados internacionalmente para determinar los niveles de ubicación de los países, sus niveles de desempeño en los diversos ámbitos, así como ha adquirido el rol de una disciplina especifica –con todos los desarrollos teóricos y prácticos que implica-, el mejoramiento de las capacidades organizacionales.
En todo caso, el modelo aplicado a partir del MINSAL, y que se pretendió replicar, con los resultados que conocemos, supone un enfoque “constructivista”, es decir que asume la generación multifocal de conocimientos en lugar de uno que sigue el procedimiento clásico unilineal del saber desde un “alguien que sabe”, hacia “otros que no saben”, lo cual aparece como una metodología apropiada para la “construcción de un saber”. De la misma manera, se plantea que el enfoque es “iterativo”, es decir que el proceso de construcción del conocimiento, siempre está en proceso y que a cada etapa de consolidación de información, sigue otra de distribución de sus resultados para volver a recopilar su efecto. De esta manera, el enfoque metodológico que sustentamos y el foco de este análisis, es consonante con los principios de trabajo del ministerio en este sentido.
Es así que la revisión de los materiales entregados como insumo para este análisis, indican que: 1. Se definió como una de las necesidades de las RORIS el de “capacitar” a los funcionarios, 2. Que para el planteamiento general y diseño metodológico se requirió el aporte de la División de Gestión y Desarrollo de las Personas del ministerio, quien aportó con su expertise y 3. Que los resultados de la aplicación de esa metodología -que por cierto, en el medio nacional ha arrojado indiscutibles resultados positivos-, no han tenido –en mi opinión- un resultado que pudiéramos reconocer como acorde con las expectativas. De allí que me parezca pertinente alertar a partir de lo puntual, sobre una relación que tendría un carácter más general. En lo inmediato, sin embargo, me parece que la cultura organizacional –que ya plantea cierto nivel de resistencias a nivel interno, entre las distintas reparticiones y servicios, cuando se requiere un cambio, modificación o se establece una nueva manera de hacer las cosas para adecuar la organización a nuevos requerimientos-, sufre un cambio brutal de perspectiva que no se traduce en el simple hecho de “traspasar la frontera”, cuando ello se orienta hacia el ámbito mayor de las relaciones internacionales.
Mencionaré tres condiciones que podría contribuir a explicar este fenómeno: 1. El nivel de desarrollo de cada país en el ámbito sectorial considerado. En efecto, se comete un error pretender que los niveles de desarrollo institucional de cada uno de los países, así como los “códigos culturales” internos que los articulan, son los mismos porque los países tienen oficinas de asuntos internacionales. De hecho, es cierto, este es uno de los temas que se encontraría al origen de haber planteado que las necesidades de homogeneización de las capacidades de las OIRS requerían de “capacitación”. 2. La respuesta institucional a determinadas instrucciones. Al interior de las instituciones, se reconoce la autoridad técnica y política de quien establece los requerimientos a cumplir en determinado ámbito de acción. Ello no necesariamente ocurre cuando el tema se traspasa hacia un referente externo, dónde no sólo se desconocerá el origen del “mandato”, sino que se pondrá (más o menos inconscientemente) en duda. De allí que nos parezca necesario considerar que la RORIS se plantee asumir la constitución de un “grupo de trabajo experto”, para evaluar las condiciones y desafíos que tiene por delante, en lugar de la actual estructura derivada mecánicamente del modus operandi por “encuentros” y que supone que sea la oficina del “país organizador” la que deba encargarse de las tareas, etc., lo que nos lleva a 3. El nivel de “legitimación del país” frente a los otros en cuanto a tareas que asumen categoría de “instrucciones”, resulta difícil, política y culturalmente, más allá de los reconocimientos formales y de las buenas maneras.
Se debiera considerar el escenario de impacto de la propuesta de formar un “observatorio internacional de políticas en Salud”, presentada en el III conduce encuentro, que al ser rechazada, pareciera (podría) vulnerar “sensibilidades” en el o los países proponentes. Como la propuesta de “Observatorio” a la que aludimos, fue en este caso, realizada por un organismo “rector”, como es la OPS, el tema se presenta aún más delicado, ya que el que no se haya acogido su propuesta puede hacerlo sentir que su liderazgo y las bases sobre el que lo asiente, se vieren cuestionadas, lo que inevitablemente conducirá a que su participación posterior se vea mermada en consecuencia.
Por ello es que debe asumirse como una necesidad de crecimiento organizacional, la constitución de un Grupo de Trabajo, que tuviera como tareas precisas la consideración evaluativa del punto en el que la RORIS se encuentra, en función de lo que se ha hecho y el diseño de líneas concretas de acción hacia delante, ajustadas a la visión estratégica de nuestras políticas en salud (paradojalmente, pudiera ser que este coincidiera con la propuesta de Observatorio, recién mencionada, pero no he tenido acceso a documentación que permita establecerlo).
Cabe preguntarse sin embargo, por que si la metodología inicial es correcta, los resultados esperados parecen no serlo. En tanto carezco de los elementos y funciones para haberlo investigado, solo planteo el interrogante a partir de lo percibido. No obstante se pueden proponer tres puntos refiriendo al medio externo: 1. El proceso de construcción de la RORIS es reciente, tan solo cuenta con tres encuentros anuales y no está claro el que ni sus funciones, ni sus propósitos sean los mismos para todos los participantes. 2. El planteamiento de los temas de acuerdo a la estructura actual de funcionamiento, hace que el liderazgo implícito en la formulación de tareas, pueda no sólo ser percibido como una “imposición” proveniente de otro país, sino que además, el propio país que debe asumir esta tarea, lo perciba como una “auto-imposición” a un liderazgo que “debe tener” y para el cual no se ha dotado de los elementos necesarios (capacitación, crecimiento organizacional, condiciones de trabajo de la oficina, tareas, recursos, etc.). 3. La metodología de trabajo, debe pasar por la definición de una estrategia comunicacional “permanente”, que no puede prescindir de Internet.
Esto debiera ser la primera tarea. Y no se trata de tener un sitio amateur en el que se “cuelga” alguna información de vez en cuando, sino en dotar al grupo de trabajo de una efectiva y consistente herramienta de trabajo que permita la interacción permanente. Por cierto, básicamente la “estrategia” que hay que definir, tiene dos opciones –que no son excluyentes-, financiamiento adecuado que permita disponer de un Web master a tiempo completo (al menos al principio), diseño de página y actualización. Ello debe ser simultáneamente propuesto a las distintas oficinas como una tarea fundamental. La segunda alternativa es habilitar al personal en la herramienta blogs y dotarse de un sitio interactivo sin costo y abierto al trabajo colectivo. Decimos que ambas estrategias no son excluyentes, porque esta última alternativa debiera implementarse desde ya y simultáneamente al trabajo de conseguir condiciones y fondos para la primera, a la cual se agregaría el trabajo realizado una vez hecha (y si ello fuera finalmente requerido, cuestión que no necesariamente habría de ser, siendo el blog entendido como una herramienta innovadora de gestión del trabajo colectivo y una revolución dentro de Internet que está a la base de la organización inteligente que cada vez mas requiere un mundo interconectado y tareas de creciente complejidad.
III. Estrategia de transmisión y gobierno digital.
“Dime y olvidaré. Muéstrame y tal vez recuerde. Déjame participar y comprenderé”.
Confucio, Circa 450 AC.
1. Epistemología y transparencia.
Concluimos que los desarrollos actuales, el imaginario simbólico y el tipo de tarea que la RORIS debe realizar, hacen imposible prescindir de una estrategia comunicacional que repose fundamentalmente en Internet. De esta manera, el tipo de capacitación, las fuentes de financiamiento, la orientación estratégica y el media de interacción, tiene que desarrollarse a través de páginas Web. He aquí una primera lección: cada oficina de asuntos internacionales debe tener su sitio Web, y en ella se debe encontrar toda la información relativa a las orientaciones, función, historia, personal, fuentes de financiamiento, presupuesto, estado de avance de los trabajos, boletín de noticias, opiniones personales, etc. El sitio Web debe de esta manera ser el lugar vivo del trabajo interactivo y no una muestra de él. No se requiere otra cosa que tener toda la información existente y su producción actualizada. Es el topos en que se expresa la organización inteligente y el trabajo colectivo. Como lo señaló en los años 70 Mc Luhan, y valga recordarlo acá “el media es el mensaje”.
En palabras actuales del mediólogo francés Regis Debray: “La experiencia demuestra que no se pueden separar los tipos semióticos (o el efecto de significación de tal o cual tipo de signo), de los dispositivos de inscripción y de circulación que utiliza” (Debray, 2001: p.186). El sitio ES el lugar de trabajo de la organización, no es que haya que entregar a un “encargado del sitio” el material que se genera para que el “actualice” (luego de someterlo a múltiples filtros editoriales, etc.), cada uno debe subir su material de trabajo permanentemente y todo estar así siempre actualizado. Ello –y resulta paradojal señalarlo-, no es una tarea de mañana, sino que es perfectamente posible de realizar con las herramientas de que disponemos en la actualidad y tampoco se requiere un conocimiento especial de “generación de páginas Web” o de informática para hacerlo. La habilitación es prácticamente instantánea y sólo hace falta la claridad en el mandato político y organizacional que de esa manera lo señale.
Huelga decir que la “transparencia” en tanto herramienta fundamental de gobernanza y lucha contra la corrupción es también una decisión acorde con las tendencias actuales de gobierno y los compromisos provenientes de los acuerdos internacionales y nuestra propia constitución del 2005 (Art.8, sobre transparencia y probidad) que el instructivo presidencial acerca de la “transparencia activa” (Presidenta Bachelet, 04.12.2006) lo recoge de manera precisa e inequívoca, al definir necesidad política, función institucional e impacto social de la siguiente manera: “La Transparencia Activa” esto es, la publicidad de la información por parte de los organismos públicos, de propia iniciativa y sin necesidad de requerimiento alguno, permite acercar la información a las personas, garantizarles el acceso a ella por medios expeditos y gratuitos y en fin, dar mayor concreción práctica al principio de transparencia”… Dicho de otra manera, la realización de una estrategia de comunicación en Web para la RORIS, responde al mismo tiempo a las necesidades reales de comunicación interactiva de trabajo en red que requiere la organización, a los estándares internacionales en la materia y a los mandatos estratégicos del gobierno. (Se aconseja revisar:
En palabras actuales del mediólogo francés Regis Debray: “La experiencia demuestra que no se pueden separar los tipos semióticos (o el efecto de significación de tal o cual tipo de signo), de los dispositivos de inscripción y de circulación que utiliza” (Debray, 2001: p.186). El sitio ES el lugar de trabajo de la organización, no es que haya que entregar a un “encargado del sitio” el material que se genera para que el “actualice” (luego de someterlo a múltiples filtros editoriales, etc.), cada uno debe subir su material de trabajo permanentemente y todo estar así siempre actualizado. Ello –y resulta paradojal señalarlo-, no es una tarea de mañana, sino que es perfectamente posible de realizar con las herramientas de que disponemos en la actualidad y tampoco se requiere un conocimiento especial de “generación de páginas Web” o de informática para hacerlo. La habilitación es prácticamente instantánea y sólo hace falta la claridad en el mandato político y organizacional que de esa manera lo señale.
Huelga decir que la “transparencia” en tanto herramienta fundamental de gobernanza y lucha contra la corrupción es también una decisión acorde con las tendencias actuales de gobierno y los compromisos provenientes de los acuerdos internacionales y nuestra propia constitución del 2005 (Art.8, sobre transparencia y probidad) que el instructivo presidencial acerca de la “transparencia activa” (Presidenta Bachelet, 04.12.2006) lo recoge de manera precisa e inequívoca, al definir necesidad política, función institucional e impacto social de la siguiente manera: “La Transparencia Activa” esto es, la publicidad de la información por parte de los organismos públicos, de propia iniciativa y sin necesidad de requerimiento alguno, permite acercar la información a las personas, garantizarles el acceso a ella por medios expeditos y gratuitos y en fin, dar mayor concreción práctica al principio de transparencia”… Dicho de otra manera, la realización de una estrategia de comunicación en Web para la RORIS, responde al mismo tiempo a las necesidades reales de comunicación interactiva de trabajo en red que requiere la organización, a los estándares internacionales en la materia y a los mandatos estratégicos del gobierno. (Se aconseja revisar:
http://diceps.blogspot.com/2007/02/estudio-5-transparencia-de-la-gestin.html )
El que tuviéramos una presencia activa en ese ámbito sería un elemento de suma importancia tanto para posicionar a la RORIS dentro de la estructura ministerial en tanto voz activa del proceso de reforma y modernización del estado y como depositario y referente privilegiado de la actividad del gabinete, tanto como en lo que concierne su presencia mediadora en el ámbito internacional al que también corresponde.
De manera adicional, como se tratará con detalle en el próximo capítulo, el desarrollo planificado de una estrategia de transmisión de contenidos en Web para la OCAI, potenciaría la búsqueda de financiamientos alternativos en el ámbito internacional de convergencia de la salud y las TICs tales como los Mandatos de Salud de la III Cumbre de Las Américas (Québec, 2004: acuerdo sobre “conectividad”), el Foro Mundial sobre la Sociedad de la Información, etc., (www.ungis.org) que no necesariamente han sido explorados con la coordinación fina y dedicada que requiere para consolidarse en hechos concretos, la decisión política de los acuerdos que allí se expresa.
En este sentido, es asimismo necesario señalar la necesidad de contar con información actualizada permanentemente y puesta al servicio interactivo de las personas que trabajan en la unidad, tanto para información general, como para incentivo y enriquecimiento del trabajo que realizan. Para ello, debiéramos contar con una serie de suscripciones a revistas especializadas, de distribución gratuita, formar parte de redes internacionales del sector y contar con una publicación (newsletter) que nos permitiera dar cuenta de la investigación realizada. La participación en cursos de capacitación, la traducción de textos, la elaboración de resúmenes de los mismos y en general, la circulación de información relevante, permitiría ir generando la sensación de estar formando parte del mundo internacionalizado, así como incentivando el mejoramiento de nuestras funciones de acuerdo a los estándares internacionales de esta manera relevados. Todo ello, requiere un tiempo humano laboral de dedicación que debe responder a la adecuada visión de futuro que expresa una voluntad política.
2. Formación permanente on-line.
Resulta notable la creciente generación de instancias apropiadas para responder a las necesidades de capacitación y formación permanente en casi todas las áreas del saber, que se están desarrollando en sitios de Internet por distintas instituciones y organizaciones de indiscutible prestigio y sin costo ninguno. Ésta es un área especial de atención en cuanto a resolver las demandas de capacitación y debiera investigarse. Anotemos que algunos de ellos, fieles a la lógica de la retroalimentación sistémica y a la expresión de las necesidades diferenciales desde lo local, permiten acceder a la plataforma virtual no solo para “tomar” cursos sobre determinadas temáticas, sino que también para ofrecerlos. Anotamos las siguientes.
En el sitio Web de la UNESCO www.unesco.org , se puede encontrar un vínculo puesto recientemente al alcance de las personas y las instituciones, para realizar cursos a distancia, de manera gratuita y sobre gran cantidad de materias, podría ser una iniciativa interesante a proponer como forma actualizada de capacitación a bajo costo.
Un sitio de salud, cursos on line y campo virtual en http://www.campusvirtualsp.org/
http://www.vcampuspaho.org/esp/Pub/SaludPublicaAmericas/es/homepage.htm
Sin duda que la iniciativa de “curso abierto”, del MIT, pionera en su género, representa un antecedente a considerar al diseñar una estrategia de e-learning (www.mit.ocw )
Desde la ONU, en el área de Reforma del Estado, e-government administración pública y buenas prácticas, se destaca el sitio ad-hoc de la UNPAN (United Nations Public Administration and Finances) con diversas alternativas de cursos abiertos sobre temáticas relacionadas. www.unpan.org
Recordaremos que los organismos especializados de las UN han definido que esta es la década de la “habilitación digital”[2]. Señalemos que en lugar de “alfabetización digital”, hemos preferido la traducción que proponemos, por cuanto la “alfabetización digital” ya ha sido implementada en nuestro país de manera bastante extensa por distintos organismos e instituciones y consistido básicamente en entregar el conocimiento esencial a través del cual se puede manipular el computador para entrar en la red. El proceso al que nos referimos, es una suerte de paso siguiente, que supone criterios más avanzados de orientación, búsqueda, almacenamiento y transmisión de la información, entre grupos de trabajo e interés, de acuerdo al establecimiento previo de objetivos precisos. Este proceso también ha sido llamado “FITNESS” (de: “Fluency in Information Technologies”), por los anglosajones, que aunque literalmente significa estar apto, es el acróstico de tener “fluidez” en el uso de las TIC con el sentido de “segunda fase” que nos interesa destacar y que a nuestro parecer corresponde a las necesidades de desarrollo de las organizaciones inteligentes que requerimos para avanzar en la profundización de nuestras instituciones y de la democracia avanzada que nos proyecte adecuadamente en la sociedad del conocimiento.
Las principales estrategias que deben ser puestas en marcha a todos los niveles organizacionales, -según estos organismos-, y para lograr estos objetivos, refieren fundamentalmente a acciones que se coordinen y complementen entre sí. Se destacan como áreas claves de acción, las siguientes: desarrollo de políticas, modalidades de programas, construcción de capacidades, investigación, monitoreo y evaluación. En cuanto al modelo de “generación de conciencia” o “planificación de campaña”, se subraya que cualquiera que sea su formato, debe ser concebido como una herramienta que se convierta en un estímulo para las discusiones y la innovación en el diseño de procesos y no una rígida receta de algo ya hecho. Se sugiere, asimismo, que para ello, se puede obtener un interesante resultado, al centrarse en la combinación óptima de diferentes aproximaciones metodológicas y disciplinarias.
El que tuviéramos una presencia activa en ese ámbito sería un elemento de suma importancia tanto para posicionar a la RORIS dentro de la estructura ministerial en tanto voz activa del proceso de reforma y modernización del estado y como depositario y referente privilegiado de la actividad del gabinete, tanto como en lo que concierne su presencia mediadora en el ámbito internacional al que también corresponde.
De manera adicional, como se tratará con detalle en el próximo capítulo, el desarrollo planificado de una estrategia de transmisión de contenidos en Web para la OCAI, potenciaría la búsqueda de financiamientos alternativos en el ámbito internacional de convergencia de la salud y las TICs tales como los Mandatos de Salud de la III Cumbre de Las Américas (Québec, 2004: acuerdo sobre “conectividad”), el Foro Mundial sobre la Sociedad de la Información, etc., (www.ungis.org) que no necesariamente han sido explorados con la coordinación fina y dedicada que requiere para consolidarse en hechos concretos, la decisión política de los acuerdos que allí se expresa.
En este sentido, es asimismo necesario señalar la necesidad de contar con información actualizada permanentemente y puesta al servicio interactivo de las personas que trabajan en la unidad, tanto para información general, como para incentivo y enriquecimiento del trabajo que realizan. Para ello, debiéramos contar con una serie de suscripciones a revistas especializadas, de distribución gratuita, formar parte de redes internacionales del sector y contar con una publicación (newsletter) que nos permitiera dar cuenta de la investigación realizada. La participación en cursos de capacitación, la traducción de textos, la elaboración de resúmenes de los mismos y en general, la circulación de información relevante, permitiría ir generando la sensación de estar formando parte del mundo internacionalizado, así como incentivando el mejoramiento de nuestras funciones de acuerdo a los estándares internacionales de esta manera relevados. Todo ello, requiere un tiempo humano laboral de dedicación que debe responder a la adecuada visión de futuro que expresa una voluntad política.
2. Formación permanente on-line.
Resulta notable la creciente generación de instancias apropiadas para responder a las necesidades de capacitación y formación permanente en casi todas las áreas del saber, que se están desarrollando en sitios de Internet por distintas instituciones y organizaciones de indiscutible prestigio y sin costo ninguno. Ésta es un área especial de atención en cuanto a resolver las demandas de capacitación y debiera investigarse. Anotemos que algunos de ellos, fieles a la lógica de la retroalimentación sistémica y a la expresión de las necesidades diferenciales desde lo local, permiten acceder a la plataforma virtual no solo para “tomar” cursos sobre determinadas temáticas, sino que también para ofrecerlos. Anotamos las siguientes.
En el sitio Web de la UNESCO www.unesco.org , se puede encontrar un vínculo puesto recientemente al alcance de las personas y las instituciones, para realizar cursos a distancia, de manera gratuita y sobre gran cantidad de materias, podría ser una iniciativa interesante a proponer como forma actualizada de capacitación a bajo costo.
Un sitio de salud, cursos on line y campo virtual en http://www.campusvirtualsp.org/
http://www.vcampuspaho.org/esp/Pub/SaludPublicaAmericas/es/homepage.htm
Sin duda que la iniciativa de “curso abierto”, del MIT, pionera en su género, representa un antecedente a considerar al diseñar una estrategia de e-learning (www.mit.ocw )
Desde la ONU, en el área de Reforma del Estado, e-government administración pública y buenas prácticas, se destaca el sitio ad-hoc de la UNPAN (United Nations Public Administration and Finances) con diversas alternativas de cursos abiertos sobre temáticas relacionadas. www.unpan.org
Recordaremos que los organismos especializados de las UN han definido que esta es la década de la “habilitación digital”[2]. Señalemos que en lugar de “alfabetización digital”, hemos preferido la traducción que proponemos, por cuanto la “alfabetización digital” ya ha sido implementada en nuestro país de manera bastante extensa por distintos organismos e instituciones y consistido básicamente en entregar el conocimiento esencial a través del cual se puede manipular el computador para entrar en la red. El proceso al que nos referimos, es una suerte de paso siguiente, que supone criterios más avanzados de orientación, búsqueda, almacenamiento y transmisión de la información, entre grupos de trabajo e interés, de acuerdo al establecimiento previo de objetivos precisos. Este proceso también ha sido llamado “FITNESS” (de: “Fluency in Information Technologies”), por los anglosajones, que aunque literalmente significa estar apto, es el acróstico de tener “fluidez” en el uso de las TIC con el sentido de “segunda fase” que nos interesa destacar y que a nuestro parecer corresponde a las necesidades de desarrollo de las organizaciones inteligentes que requerimos para avanzar en la profundización de nuestras instituciones y de la democracia avanzada que nos proyecte adecuadamente en la sociedad del conocimiento.
Las principales estrategias que deben ser puestas en marcha a todos los niveles organizacionales, -según estos organismos-, y para lograr estos objetivos, refieren fundamentalmente a acciones que se coordinen y complementen entre sí. Se destacan como áreas claves de acción, las siguientes: desarrollo de políticas, modalidades de programas, construcción de capacidades, investigación, monitoreo y evaluación. En cuanto al modelo de “generación de conciencia” o “planificación de campaña”, se subraya que cualquiera que sea su formato, debe ser concebido como una herramienta que se convierta en un estímulo para las discusiones y la innovación en el diseño de procesos y no una rígida receta de algo ya hecho. Se sugiere, asimismo, que para ello, se puede obtener un interesante resultado, al centrarse en la combinación óptima de diferentes aproximaciones metodológicas y disciplinarias.
(UNESCO, 2005, “Hacia las sociedades del conocimiento. 2005)
http://www.unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.pdf)
3. Revalorización del Gobierno Electrónico.
http://www.unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.pdf)
3. Revalorización del Gobierno Electrónico.
En nuestra opinión, se debiera actualizar con renovados bríos, el proceso de información y continuación de la estrategia de Gobierno Electrónico. Ello debiera contar con al menos dos componentes centrales: a) Información actualizada de los procesos que se han llevado a cabo en los servicios, para configurar un estado del arte y sus proyecciones b) Diseño conceptual y desarrollo de herramientas y procedimientos que permitieran establecer con criterios de confiabilidad y pertinencia, las áreas puntuales de mayor necesidad, para acelerar la estrategia.
Nuestro convencimiento, es que el ámbito de las relaciones internacionales y la importante tarea de coordinar las necesidades del sector salud chileno en este sector, que de manera simplificada constituyen las tareas de la OCAI, hacen que cualquiera que fuere la comprensión de este proceso en la actualidad por los distintos actores socio-técnicos e institucionales, su implementación por la OCAI, la proyectaría en un ámbito de liderazgo en esta materia que como hemos dicho, no es distinta que la de dotarse de las herramientas intelectuales necesarias para lograr la plena realización de sus objetivos estratégicos. Constituyendo, per se, un sector privilegiado para implementarlos.
Esta estrategia, corresponde a las definiciones actualmente en vigor, no solo en los ámbitos genéricos del gobierno electrónico, sino que también constituye un eje central de los llamados estratégicos de los organismos internacionales en el ámbito de la salud, tal como se desprende de los “Mandatos en salud de la III cumbre de las Américas”(Québec 2004), dónde bajo el descriptor “Conectividad”, no solo se señalan ventajas relativas, sino que se describen acciones concretas ya que se concibe que a través de su desarrollo: “Proveerán información científica y técnica fidedigna a los trabajadores de la salud y al público, empleando innovaciones tales como la Biblioteca Virtual de Salud de las Américas; alentarán el uso de la tele-medicina como un medio para conectar las poblaciones remotas y proporcionar servicios e información de salud a los grupos subatendidos, como complemento a los servicios de salud existentes”. Por otra parte, como podemos ver, a continuación, los objetivos generales de la gobernabilidad electrónica, se demuestran –casi en su totalidad-, apropiados para servir de apoyo efectivo a la realización de las tareas que tiene la RORIS.
Objetivos de la gobernabilidad electrónica
1. Mejorar la organización de los procesos internos de los gobiernos.
2. Proporcionar mejor información y un mejor servicio.
3. Acrecentar la transparencia gubernamental para reducir la corrupción.
4. Reforzar la credibilidad política y la responsabilidad.
5. Promover prácticas democráticas a través de la participación y la consulta del público.
De la misma manera, las definiciones relativas al tema actualmente vigentes en los organismos internacionales, replican las inquietudes que de alguna manera hemos verificado en la práctica organizacional y las tareas que nos han convocado, así como se proyectan más allá del diagnóstico, estableciendo canales de realización que las superan de manera eficaz. Los párrafos siguientes provienen del sitio de la UNESCO, dedicado a los temas de implementación de estrategias TIC y gobierno electrónico, aportando definiciones y orientaciones que nos parece pertinente relevar aquí.
“La gobernabilidad electrónica se refiere al uso de las tecnologías de la información y la comunicación por parte del sector público con el objetivo de mejorar el suministro de información y el servicio proporcionado. De esta manera, se trata de estimular la participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones, haciendo que el gobierno sea más responsable, transparente y eficaz.
La gobernabilidad electrónica implica nuevos estilos de dirección, nuevas formas de debatir y decidir políticas e inversiones, nuevas maneras de escuchar a los ciudadanos y de organizar y proporcionar información y servicios.
La gobernabilidad se refiere al ejercicio de la autoridad política, económica y administrativa en la gestión de los asuntos de un país, incluyendo la expresión por parte de los ciudadanos de sus intereses y el ejercicio de sus derechos legales y obligaciones.
La gobernabilidad electrónica se puede entender como la capacidad de esta gobernabilidad, a través del medio electrónico, de facilitar un proceso de diseminación de la información eficaz, rápida y transparente para el público y otras agencias, y para desarrollar actividades administrativas eficaces por parte del gobierno.
La gobernabilidad electrónica es considerada generalmente como un concepto más amplio que el de gobierno electrónico, ya que puede traer consigo un cambio en la manera en como los ciudadanos se relacionan con el gobierno y entre ellos. La idea de adoptar las TIC es para ir más allá que la información pasiva dada hasta ahora para activar la participación en el proceso de toma de decisiones. La gobernabilidad electrónica puede presentar nuevos conceptos de ciudadanía, tanto refiriéndose a las necesidades del ciudadano como a sus responsabilidades. Su objetivo es comprometer, capacitar y dar poder al ciudadano”.
4. Iniciativas de acceso a material científico on-line.
Nuestro convencimiento, es que el ámbito de las relaciones internacionales y la importante tarea de coordinar las necesidades del sector salud chileno en este sector, que de manera simplificada constituyen las tareas de la OCAI, hacen que cualquiera que fuere la comprensión de este proceso en la actualidad por los distintos actores socio-técnicos e institucionales, su implementación por la OCAI, la proyectaría en un ámbito de liderazgo en esta materia que como hemos dicho, no es distinta que la de dotarse de las herramientas intelectuales necesarias para lograr la plena realización de sus objetivos estratégicos. Constituyendo, per se, un sector privilegiado para implementarlos.
Esta estrategia, corresponde a las definiciones actualmente en vigor, no solo en los ámbitos genéricos del gobierno electrónico, sino que también constituye un eje central de los llamados estratégicos de los organismos internacionales en el ámbito de la salud, tal como se desprende de los “Mandatos en salud de la III cumbre de las Américas”(Québec 2004), dónde bajo el descriptor “Conectividad”, no solo se señalan ventajas relativas, sino que se describen acciones concretas ya que se concibe que a través de su desarrollo: “Proveerán información científica y técnica fidedigna a los trabajadores de la salud y al público, empleando innovaciones tales como la Biblioteca Virtual de Salud de las Américas; alentarán el uso de la tele-medicina como un medio para conectar las poblaciones remotas y proporcionar servicios e información de salud a los grupos subatendidos, como complemento a los servicios de salud existentes”. Por otra parte, como podemos ver, a continuación, los objetivos generales de la gobernabilidad electrónica, se demuestran –casi en su totalidad-, apropiados para servir de apoyo efectivo a la realización de las tareas que tiene la RORIS.
Objetivos de la gobernabilidad electrónica
1. Mejorar la organización de los procesos internos de los gobiernos.
2. Proporcionar mejor información y un mejor servicio.
3. Acrecentar la transparencia gubernamental para reducir la corrupción.
4. Reforzar la credibilidad política y la responsabilidad.
5. Promover prácticas democráticas a través de la participación y la consulta del público.
De la misma manera, las definiciones relativas al tema actualmente vigentes en los organismos internacionales, replican las inquietudes que de alguna manera hemos verificado en la práctica organizacional y las tareas que nos han convocado, así como se proyectan más allá del diagnóstico, estableciendo canales de realización que las superan de manera eficaz. Los párrafos siguientes provienen del sitio de la UNESCO, dedicado a los temas de implementación de estrategias TIC y gobierno electrónico, aportando definiciones y orientaciones que nos parece pertinente relevar aquí.
“La gobernabilidad electrónica se refiere al uso de las tecnologías de la información y la comunicación por parte del sector público con el objetivo de mejorar el suministro de información y el servicio proporcionado. De esta manera, se trata de estimular la participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones, haciendo que el gobierno sea más responsable, transparente y eficaz.
La gobernabilidad electrónica implica nuevos estilos de dirección, nuevas formas de debatir y decidir políticas e inversiones, nuevas maneras de escuchar a los ciudadanos y de organizar y proporcionar información y servicios.
La gobernabilidad se refiere al ejercicio de la autoridad política, económica y administrativa en la gestión de los asuntos de un país, incluyendo la expresión por parte de los ciudadanos de sus intereses y el ejercicio de sus derechos legales y obligaciones.
La gobernabilidad electrónica se puede entender como la capacidad de esta gobernabilidad, a través del medio electrónico, de facilitar un proceso de diseminación de la información eficaz, rápida y transparente para el público y otras agencias, y para desarrollar actividades administrativas eficaces por parte del gobierno.
La gobernabilidad electrónica es considerada generalmente como un concepto más amplio que el de gobierno electrónico, ya que puede traer consigo un cambio en la manera en como los ciudadanos se relacionan con el gobierno y entre ellos. La idea de adoptar las TIC es para ir más allá que la información pasiva dada hasta ahora para activar la participación en el proceso de toma de decisiones. La gobernabilidad electrónica puede presentar nuevos conceptos de ciudadanía, tanto refiriéndose a las necesidades del ciudadano como a sus responsabilidades. Su objetivo es comprometer, capacitar y dar poder al ciudadano”.
4. Iniciativas de acceso a material científico on-line.
De acuerdo a nuestro planteamiento de dar una plena utilización a las herramientas que a través de Internet disponemos, de acuerdo a nuestras posibilidades y recogiendo las instrucciones de los organismos rectores, en cuanto a la necesidad de avanzar en el desarrollo de la ciencia y la investigación, cuestión particularmente importante en el ámbito de la salud y -como hemos dicho-, en la perspectiva de diseñar y aplicar una estrategia de actualización digital participativa, anotamos algunas iniciativas de difusión científica on-line que habrían de facilitar a la vez la comprensión de la magnitud de los avances en la materia, así como una eventual participación en la dimensión propuesta.
1. El Programa para el Fortalecimiento de la Información para la Investigación (PERI), creado por la Red Internacional para la Disponibilidad de Publicaciones Científicas (INASP) fundada por la UNESCO y el ICSU en 1991, suministra un acceso en línea íntegro (full text) y poco oneroso a más de 8.000 revistas y bases de datos. Los servicios en línea del PERI facilitan el acceso a los resultados de investigaciones locales, así como a una formación en el manejo de Internet y en técnicas de publicación destinadas a investigadores, editores, correctores de pruebas y bibliotecarios. El African Journals Online (AJOL), administrado por la INASP, permite acceder, a través de Internet, a más de 50 revistas publicadas en África, proporcionando enlaces con las versiones electrónicas de artículos –cuando existen– y un servicio de fotocopias de documentos (www.inasp.info/ajol/ y www.inasp.info/peri/).
2. La Iniciativa de Acceso a la Investigación de la InterRed-Salud (HINARI), dirigida por la Organización Mundial de la Salud, permite que las instituciones públicas acreditadas se beneficien del acceso libre y a bajo costo a más de 2.000 revistas importantes de biomedicina (www.healthinternetwork.org).
3. El Programa de Distribución de Revistas Electrónicas (eJDS), coordinado por la Academia de Ciencias para el Mundo en Desarrollo (TWAS) y el Centro Internacional Abdus Salam de Física Teórica (CIPT), difunde artículos científicos por correo electrónico entre los científicos de las instituciones de países en desarrollo en los que el ancho de banda no permite descargar fácilmente los materiales publicados en Internet (www.ejds.org).
4. La Base de Datos para Tesis y Memorias Africanas (DATAD) fue creada en enero de 2004 por la Asociación de las Universidades Africanas, a fin de hacer accesibles en línea las memorias y tesis de los investigadores y estudiantes africanos. Esta base de datos servirá de instrumento de control de calidad para los trabajos de investigación efectuados en África, ya que otros investigadores verificarán sus contenidos. Asimismo, permitirá determinar las lagunas en materia de investigación y evitar las duplicaciones de tareas. La DATAD irá acopiando en un principio versiones electrónicas de los trabajos de investigación efectuados a partir de 1990. En una segunda fase se añadirán las investigaciones publicadas entre 1980 y 1990. La tercera y última fase tendrá por objeto integrar en la base de datos las publicaciones anteriores a 1980. (www.datad.org)
5. El proyecto Ptolemy es fruto de una asociación entre el Departamento de Cirugía Internacional de la Universidad de Toronto y la Asociación de Cirujanos del África Oriental (ASEA). Este proyecto ofrece un modelo sencillo de conexión de una comunidad de usuarios con una gran biblioteca universitaria. Permite acceder a información electrónica de calidad sobre la salud y contiene un mecanismo de evaluación del impacto de la información en los participantes en la Red. Ptolemy pone a disposición de los cirujanos africanos contenidos útiles y pertinentes a su debido tiempo. El proyecto ha tenido una repercusión inmediata y positiva en la labor de estos profesionales. Este modelo de acceso sencillo, práctico y reproducible permite reducir la brecha digital, al crear capacidades en materia de medicina clínica, investigación y enseñanza en los países del África Oriental. (www.ptolemy.org)
6. La Iniciativa de Archivos Abiertos (Open Archives Initiative) es un foro de discusión y elaboración concertada de protocolos en Internet para los archivos electrónicos impresos. Los participantes en esta iniciativa tratan de que esos protocolos sean universalmente aceptados y accesibles por encima de cualquier frontera física, institucional y disciplinaria. Los protocolos permiten que los distintos archivos de impresión electrónica puedan entrar en interacción, lo cual permite acceder a cualquier artículo desde cualquier ordenador, como si el material estuviese depositado en una sola biblioteca pública virtual (www.openarchives.org).
7. El Acceso a la Investigación Mundial en línea en el Sector Agrícola (AGORA) es una nueva iniciativa que tiene por objeto suministrar a los investigadores y científicos de algunos de los países más pobres del mundo un acceso libre y poco oneroso a documentación sobre alimentación, nutrición, agricultura y temas conexos en los campos de las ciencias biológicas, ambientales y sociales. AGORA facilitará el acceso a más de 400 revistas importantes de estas especialidades con el propósito de incrementar a largo plazo la calidad y eficacia de la investigación y formación agrícolas en los países de bajos ingresos. Esta iniciativa emana de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), la Biblioteca Mann de la Universidad de Cornell, la Fundación Rockefeller, el Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID) y el Organismo de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).
8. El laboratorio virtual en CD–ROM de la UNESCO ha sido creado por la Organización en colaboración con el CIFT. Este instrumento gratuito suministra información y programas que permiten crear un laboratorio virtual. Está concebido de forma que los científicos de los países en desarrollo puedan operar en laboratorios virtuales elementales (www.virtuallab.tu-freiberg.de).
9. La Biblioteca Pública de Acceso a la Literatura Científica (PLoS) es una organización sin fines lucrativos de científicos y médicos que están resueltos a lograr que la documentación científica y médica mundial sea un recurso público gratuito. La PLoS es un organismo de edición por medios electrónicos y en Internet que permite crear bibliotecas públicas de ciencia con el texto íntegro y los datos completos de todo artículo de investigación publicado, poniéndolo a libre disposición de todos en cualquier parte. Esta biblioteca permite un acceso inmediato e ilimitado a ideas, métodos, resultados y conclusiones científicas susceptibles de acelerar los progresos de la ciencia y la medicina, y también tiene por objeto poner rápidamente en conocimiento del público los beneficios de la investigación. Para valorizar este potencial, falta todavía un nuevo modelo de edición en el ámbito científico comercial que trate los costos de publicación como última etapa de financiación de un proyecto de investigación. En cooperación con los científicos, sus sociedades y los organismos de financiación de otros editores, la PLoS trata de llegar a ser un día depositaria –en acceso gratuito– de todo artículo publicado. También intenta elaborar instrumentos que faciliten a los científicos y al público el uso de la documentación (www.publiclibraryofscience.org).
10. En 2002, el Journal of Postgraduate Medicine (JPGM), una revista trimestral del personal del Seth G.S. Medical College y del Hospital K.E.M. de Bombay (India), se unió al servicio de publicación electrónica Bioline International, que presenta revistas en acceso libre. La colaboración entre Bioline International y esta revista es ilustrativa de la manera en que algunas publicaciones científicas de los países en desarrollo pueden beneficiarse del aprovechamiento compartido de una tecnología poco onerosa y ampliar más el acceso a los contenidos. (www.bioline.org )
IV. La resignificación como horizonte. (Notas de filosofía organizacional).
1. Sin pretender en el presente espacio más que una mención referencial a la totalidad de los ámbitos que tendríamos que considerar si fuera nuestro propósito colaborar con una reflexión comprensiva de la organización (y tomando en cuenta que ello requeriría el diseño de una serie de "encuentros" con el personal de la misma, que no se produjeron), no menos cierto es que siguiendo en sus alcances estructurales la formulación de un sociólogo contemporáneo, en cuanto a las áreas de atención que debe contemplar cualquier investigación, señalamos que nuestros comentarios -así no sea formulado de manera explícita-, remiten a aspectos ontológicos, epistemológicos y metodológicos del sujeto considerado como un sistema, por cuanto cada una de estas dimensiones establece relaciones necesarias con las otras, que constituyen la totalidad que conforman sus distintos componentes (Egon Guba, 1984). Este alcance nos parece necesario, por cuanto las características pragmáticas, de la época, han tendido a sobrevalorar los aspectos metodológicos, obviando que toda forma de hacer, responde a una serie de relaciones entre las características del ser y las condiciones que permiten su conocimiento. Dicho de otra manera, en el mismo movimiento por concentrarnos en únicamente en la forma, se manifiesta la teoría que con él tratamos de no invitar (C. Lévi-Strauss, 1958).
2. Por puntual que fuese la tarea encomendada a un consultor (en la ocurrencia una sistematización) –y por “externo” que fuese-, la percepción del contexto que tuviere, sería una condición de sus resultados y su opinión, una referencia a considerar. Adicionalmente, una nota introductoria, acerca del estado actual y perspectivas, de la organización percibida, reviste también y no puede dejar de hacerlo, componentes propios a una visión evaluativa. Ello no tiene porque ser concebido como un problema, sino por el contrario, como un aporte. De hecho, las tendencias contemporáneas en la materia (www.worldbank.org) parecen indicar que la sistematización, el diagnóstico y la evaluación de los programas sociales, no pueden diferenciarse de manera absoluta –como tal vez era el caso hasta hace algún tiempo-, sino que, dadas las condiciones de alta presión y exigencia al cambio, que tienen a cada momento las organizaciones (públicas y privadas), en el tránsito necesario a convertirse en “organizaciones inteligentes”, la buena comprensión de las partes, requiere de la integración permanente de estos momentos en una suerte de proceso continuo.
3. Podríamos decir que así como las líneas orientadoras dominantes en principios y criterios de la salud en el mundo, pasan de la instancia “curativa” a la de “prevención”, sería posible hacer una transposición hacia el orden de las organizaciones y sugerir que también estas, deben tender hacia “formas saludables”, es decir, de realizar las tareas de acuerdo a “buenos hábitos”. Por cierto, el criterio de “buenas prácticas” ya ampliamente validado, responde a ello y supone dar cuenta de un proceso de retroalimentación permanente entre actores y fases. Para lograrlo, los cánones internacionales vigentes señalan, claro planteamiento de metas, indicadores verificables, resultados en el tiempo y procesos actualizados de monitoreo y seguimiento, con fuerte acento en la auto evaluación. Dicho de otra manera, si el proceso “tradicional” consistía en seguir un camino lineal, cartesiano, de dividir acciones y fraccionar momentos, el movimiento presente, tiende por el contrario a que los procesos se conjuguen en totalidades de síntesis: el diagnóstico es una evaluación, la evaluación es una propuesta, la propuesta es un objetivo, el objetivo es un diagnóstico. De la misma manera y por cierto, ello requiere de la participación colectiva y de las herramientas de gestión del conocimiento que la hacen posible.
4. En este sentido, creemos que puede ser de interés considerar desde la perspectiva de la etnometodología (Garfinkel, 1978), que resalta el énfasis con que se presenta el discurso público de la Red de Oficinas de Salud, en los tres encuentros realizados hasta ahora y que ello nos aparece como un índice a considerar para determinar el rol estratégico y la posición que dicha instancia de coordinación va asumiendo dentro del concierto de la salud internacional y de los organismos encargados.
5. De esta manera, el primer encuentro de Lima (dic.2004), cierra su ciclo de reuniones con la “Declaración de Lima”, el segundo encuentro, de Florianópolis (nov.2005) clausura sus sesiones con una “Carta de Florianópolis” y el tercer encuentro de Santiago (enero 2007), lo hace con un “Acta”. A nuestro juicio este es un dato sobre el que debemos reflexionar, porque puede indicar el nivel de importancia que se le está otorgando a la organización de trabajo en red que nos convoca y de la figura textual en la que se representa.
6. Digamos que una “declaración” implica una definición de principios y un llamado a establecer criterios operativos muy distinto que el que expresa una “carta”, siendo en este caso, el nivel de auditorio pretendido, más “íntimo” que el del primero. Un “acta” es un documento (que si no tiene carácter fundacional), que da cuenta simple de una reunión y en general no tiene sino el nivel de repercusión “legal” de establecer que tales y tales se han encontrado y acordado ciertas cosas. Por cierto, otro enfoque de esta lectura, permitiría asimismo suponer que el nivel de operacionalidad de la instancia considerada es tal, que ya se ha logrado un funcionamiento “normal” y cotidiano. No menos cierto que la dimensión estratégica que unos y otros términos expresan es distinto.
7. Un análisis desapasionado de los contenidos de los resultados de los tres encuentros considerados dan cuenta de diferencias sustantivas en cuanto al nivel de aspiraciones de trabajo conjunto y significaciones de la organización, siendo el primero, acorde con el criterio conceptual de “declaración”, es decir se consideran líneas estratégicas y direcciones internacionales, se toman posiciones y se “declara”, es una voz abierta hacia el mundo sobre un tema particular, dónde se asume su importancia y se decide actuar. En el segundo, el tono es menor, aunque aún se plantean ciertos ámbitos de política estratégica y en general es como un eco de las medidas acordadas en el primero. Nada de ello aparece ya en el tercero, que como decimos, se plantea en la dimensión de las realizaciones operativas. El Acta, es una definición de tareas que han de realizarse y que se manifiesta principalmente en el nivel operativo de los acuerdos sobre capacitación.
8. En este sentido, desde la perspectiva que considera el nivel creciente de la complejidad de las relaciones entre los países y los sectores, si la situación de la organización contemplada, fuera efectivamente la de lograr niveles mayores de concretización se requeriría establecer tareas concretas de corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a estándares internacionales, para asegurar su proyección en el tiempo y facultar comunicaciones que le permitieran contribuir a la coordinación de tareas orientadas a la mejora sustantiva de las condiciones de salud de la población.
9. Sería conveniente desarrollar un set de herramientas (encuestas, sitios on-line, etc.), que permitieran la construcción de un índice para considerar un nivel diferencial con respecto a las distintas oficinas, y establecer en que medida su nivel de decisión, operacionalidad y desarrollos, corresponden a las opciones que han tomado las autoridades respectivas. Antecedentes de importancia resultan en este caso, los comentarios realizados por el representante de de la oficina de Argentina (c.f. sitio Web RORIS), Sr. Tobar, quien ya en 2004, alertaba, a partir de los resultados de un estudio realizado, de las diferencias de todo tipo que existían entre las distintas oficinas. Ellas tenían que ver tanto como con el desempeño de funciones específicas, con la composición y financiamiento, como con las dependencias institucionales y sus niveles jerárquicos. Imaginamos que posiblemente, el esfuerzo –consensuado- de “homogeneizar funciones” y tener un “estado del arte”, responde como un eco a la conciencia generalizada de estas conclusiones.
10. La nueva institucionalidad internacional referida, reposa precisamente en el acuerdo de principios generales de gobernanza y profundización de la democracia (ver Metas del Milenio) a los cuales suscriben los países independientemente de los cambios políticos puntuales que se vayan produciendo en ellos y que de esta manera, los acuerdos suscritos en Salud y las Oficinas de Cooperación Internacional, responden a decisiones de largo plazo y entonces estratégicas. Sin embargo, no menos cierto resulta que la importancia de los temas puntuales que se suceden en las dinámicas de gestión y la emergencia creciente de la complejidad y lo imprevisible, hagan difícil el seguimiento y actualización de los acuerdos y que dentro de los criterios de homogeneización dominantes, emerja con fuerza la diferencia. Esta es una reflexión que en todo caso esta dirigida a las personas que toman decisiones, para que consideren que a la luz del crecimiento exponencial de los impactos de la globalización –que se encuentran apenas en sus inicios-, la RORIS debiera tener una importancia equivalente, cuyo posicionamiento acorde requiere de un apoyo consistente y decidido, que no puede carecer de una vinculación directa con los estudios y la prospección para cumplir de manera eficiente su aporte a las difíciles tareas de equidad y democracia en salud que requieren nuestros países.
11. Puede resultar de interés recordar que al momento de concebir y acordar el cumplimiento de las Metas del Milenio –que constituyen un referente obligado a los desarrollos contemporáneos en salud, entre los cuales debiera contarse el trabajo en red de las oficinas de asuntos internacionales que nos convoca-, los organismos competentes establecieron una serie de medidas “back-stage”, por así decirlo, que los países y sus instituciones debían considerar en el plano operativo y funcional, para poder lograr el cumplimiento de los objetivos allí prescritos. Así, se determina que hay cinco medidas genéricas que deben ser cumplidas por las organizaciones e instituciones que deben llevar a cabo las labores necesarias para dar cumplimiento a las 8 Metas y sus 18 objetivos. Y decimos “genéricas”, porque en si mismas constituyen una síntesis acabada de lo que debiera producirse al interior de cada unidad que tuviera que realizar una tarea y de esta manera, trascienden los criterios estrictamente funcionales de las Metas del Milenio, para empinarse en el ámbito de los principios de la filosofía organizacional. Ellos son 1. Visión de futuro. 2. Voluntad política. 3. Financiamiento adecuado. 4. Equipos idóneos. 5. Flexibilidad para ajustarse a los cambios de un mundo en permanente transformación.
12. Estos principios de organización, que se plantean por la máxima autoridad internacional como requisitos necesarios para poder cumplir con las Metas del Milenio, por extrapolación podrían ser considerados como requisitos necesarios en cualquier organización, para cumplir con las tareas que hubiere menester. Mucho mas habrían de ser considerados por nosotros en el marco de las OCAI y de la ROIRS, en cuanto a que nuestras tareas se desprenden de y se relacionan directamente con las Metas del Milenio. Puede entonces plantearse como una propuesta de orientación metodológica el concebir el presente trabajo a la luz de estos cinco puntos. “Visión de futuro”, permite hacer un recuento de las orientaciones iniciales y de los documentos que plantean la realización de determinadas tareas.
13. Por cierto, las Metas del Milenio, pero también otro tipo de acuerdos y compromisos internacionales, tales como los emanados de la OMS, o de la ECOSOC, etc. (Seguir estos puntos como un “plan de ruta” o una metodología, permitiría concebir capítulos correlativos que remitieran a distintos contenidos así ordenados: “Voluntad política”, remite a las instancias de toma de decisiones a nivel nacional y en tanto acuerdos bilaterales, etc. Acá cabría señalar el nivel de los acuerdos, sus mecanismos de evaluación y seguimiento, las declaraciones de las autoridades, etc. En el capítulo “financiamiento adecuado”, cabría ordenar la información relativa a las fuentes concretas de financiamiento de las diferentes iniciativas y tareas, tanto en lo que constituye sus aspectos históricos, como en el presente y en sus proyecciones. “Idoneidad de los equipos de trabajo”, permite considerar y hacer un recuento de las observaciones que se tuvieren acerca de la constitución de los equipos de trabajo. Acá por ejemplo, cae de lleno el criterio de “capacitación” que se ha considerado como fundamental en la realización del tercer encuentro que consideramos. Finalmente, bajo el rubro orientador de “flexibilidad”, cabría observar de manera crítica lo que han sido las orientaciones de la OIRS, la emergencia de la ROIRS y algunas consideraciones abiertas acerca de lo que se quiere que sea.
14. Me gustaría observar que el nivel de trabajo, las capacidades profesionales y en general, las exigencias a las que está sometido un equipo que se desenvuelve en el ámbito internacional, son cualitativamente mayores que las que se requieren para desempeñar una labor en el medio nacional. Este debe ser un “tema emergente” en distintas reparticiones directamente vinculadas con una presencia simultánea cada vez mayor de Chile en el mundo y del mundo en el país, que en general no se plantea y sobre el que me parece necesario llamar la atención. En efecto, se da por supuesto que el trabajo es el mismo, que las metas hay que cumplirlas en todos lados y que en consecuencia solo hay una diferencia menor entre una labor especializada que se da en el terreno nacional y una que se realiza en el internacional. Nos parece que ello no es así y que debiera generarse una labor de “homogeneización” de oficinas internacionales de las distintas dependencias para reflexionar en conjunto sobre el punto.
15. Nos parece que así como no es lo mismo realizar una labor cotidiana en el propio país, que andar de viaje, la mayor atención, la diferencia de códigos culturales, eventualmente los distintos idiomas, el trabajo adicional de “comunicar” –hacia dentro lo que se discute afuera, hacia fuera los temas que se consideran dentro-, el nivel de esfuerzo adicional para aprender de los demás y de posicionar adecuadamente al país que se representa, así como concitar el acuerdo sobre las líneas políticas de acción que nos dirigen, etc., hacen que la labor de un funcionario dedicado a temas internacionales no se ajuste de manera mecánica a la de un personero que realiza su función solamente en el plano nacional. Esta reflexión que sin duda requeriría de una atención mayor y que tiene alcances que van manifiestamente más allá de los requerimientos del presente trabajo, se originan sin embargo, a partir de dos hechos concretos, directamente dependientes del contexto.
RMH/.
[1] Entendemos comunicación, no en el periodístico de generación de “noticias”, sino en el sociológico de “transmisión”, que remite al ámbito estratégico de “contenidos” )
[2]“Habilidad Digital” se define como “el conjunto de habilidades necesarias para encontrar, procesar, analizar y usar información”. Association of College and Research Libraries in the United States. http://www.ala.org/ala/acrl/acrlissues/acrlinfolit/infolitoverview/introtoinfolit/introinfolit.htm
